聽說分眾將與新浪的合并消息，雖然有些意外，仔細想想卻也在情理之中，　　

　　我個人非常認同商用樓宇的渠道價值，顯然，這一點，也許江南春先生并不以為然，他可能并沒有看到這個渠道背后更加深層次的力量，江南春出售分眾戶外數字網絡，我認為意味著4點： 　　

　　1、 江總已經看到了分眾的天花板，他不認為分眾戶外數字網絡的未來還有多大的增值空間，相反，隨著受眾新鮮度的降低，噪音污染引發(fā)的客戶反感，高頻次的審美疲勞，使得媒體投放效果越來越打折扣，另一方面，金融危機將很大程度上削弱廣告客戶的媒體投放預算。

　　2、　同時受金融危機的影響，江南春原本想尋求的分眾無線和好耶廣告分別獨立上市的計劃，在短時間內已經無法實現(xiàn)，這意味著江南春短期內無法實現(xiàn)資本接力，再次實現(xiàn)爆炸性的增長�！　�

　　3、　江總已經把分眾視同了一筆買賣，并不認為分眾的渠道價值有更深遠的力量，或者尚未想通如何再次轉化渠道的價值的方法，當然，基于這個理解，勢必對控制渠道的團隊的建設也將是急功近利型的，團隊的戰(zhàn)斗力和凝聚力未必如想象的強大。　　

　　4、　分眾正在逐漸失去品牌定位的力量　　

　　當年分眾的崛起，關鍵歸功于他的優(yōu)勢定位（高度細分受眾）和獨特的運營方式（樓宇視頻聯(lián)播網絡）。成功的品牌定位使分眾能有效地區(qū)分他和傳統(tǒng)媒體尤其是與電視和戶外的區(qū)別，并在很大程度上左右了廣告客戶的決策。對比電視和戶外，分眾能精確鎖定人群，高頻次到達，相反，收看電視和看見戶外廣告的卻是各個年齡職業(yè)的人都有。相對于“大眾”，“分眾” 也因此而得名。另外成功構建了創(chuàng)新的樓宇視頻聯(lián)播網絡這一獨特的運營方式，有效地支撐這個定位，并把這個定位的威力最大化�！　�

　　可以這么說，分眾開創(chuàng)了媒體傳播“分眾”時代，連許多傳統(tǒng)媒體也深受其影響，成為了“分眾”的粉絲，也開始強調受眾細分的概念，反而進一步強化了分眾的地位。這就如同“沃爾沃”，回避對轎車在駕控、舒適、動力等傳統(tǒng)理念的訴求（事實上，沃爾沃在這些點也做的相當出色），把品牌聚焦在“安全”上，全力打造“最安全的轎車”，他的品牌戰(zhàn)略非常有效的突出了品牌的差異化，重新定義了車主對對汽車的認知，左右了車主購車的決策，最后連寶馬、奔馳也深受其影響，反過來強調我的車也很“安全”，反而進一步鞏固了沃爾沃的市場地位�！　�

　　正是他的核心定位的力量，彌補、淡化了其自身的很多缺陷，一路走高�！　�

　　而分眾最近幾年的擴張和并購，使得他的核心定位的概念越來越模糊，分眾，逐漸走向了“大眾”。　　

　　二、分眾正在逐漸失去品牌定位的力量　　

　　上市以后，分眾開始力推“中國最大的生活圈媒體”的概念，除了前期并購聚眾、框架外、還先后并購或涉足了超市視頻網絡、大賣場視頻網絡、機場巴士視頻網絡、戶外LED大屏幕（如上�；春Ｂ仿愤叺腖ED大屏幕），甚至銀行、醫(yī)院、餐飲等渠道。　　

　　分眾的體系越來越龐大，媒體數量成倍數增加，看似越來越多的人得以目睹“分眾”的風采，大人、小孩、白領、主婦各種受眾群正在被納入分眾的傳播體系，分眾正力求“讓你上班看見，回家看見、購物看見，吃飯看見，連睡覺（在車上）也不讓你的耳朵閑著”，但非常遺憾的是分眾賴以起家的關鍵定位“分眾”，已經被這一系列的并購改造的模糊不清了，分眾傳媒正在快速過渡成為“大眾”傳媒。

　　并不是說“大眾”傳媒不好，電視也是大眾傳媒，新聞晨報也擁有廣普的受眾，但是分眾如果確定要這么做，必須要解決一個核心問題：我和他們到底有什么不同？不然廣告客戶不一定非要投給你。你的品牌會失去原有的威力。　　

　　品牌的核心價值來自于“差異化”，品牌戰(zhàn)略的最高成就就是能讓品牌成為某個品類或服務的代名詞，實際上分眾在4年以前就做到了，然而分眾對自己的新定義：“中國最大的生活圈媒體”，恰恰弱化了原有的品牌差異，現(xiàn)在，分眾漸漸等同于“大眾”，廣告客戶的投放也變得猶豫不決，原應很簡單，品牌定位弱化以后，分眾不能給到客戶清晰的非投不可的理由�！　�

　　分眾對自己的新定義：“中國最大的生活圈媒體”只說明了我是什么，沒有表達我和別的媒體有什么不同，好比王老吉只說：“王老吉：中國涼茶”，你會去喝嗎？王老吉成功的關鍵在于“降火氣”的定位，間隔出他和其他飲料的區(qū)別，涼茶只是品牌定位的載體。分眾的商用樓宇ＬＣＤ視頻聯(lián)播網絡是表達他差異化定位的最佳載體，事實上分眾的核心利潤依然來自于他的“傳統(tǒng)項目”：商用樓宇ＬＣＤ視頻聯(lián)播網絡和框架網絡，而其中框架網絡的獨特的價值并非來自“分眾”，而是其優(yōu)于其它一般媒體的“強迫性”和“區(qū)域性”。其他的媒體平臺合并入分眾體系后并沒有形成明顯“疊加增值”效應，或者說即便沒有被分眾收購，它本身也能銷售這個量，合并后銷售量也沒有質的變化，反倒是“拖累”了分眾的原有定位優(yōu)勢。

　　三、差異化定位是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，是品牌價值的靈魂　　

　　現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的核心是已獨特的運營方式構建差異化的定位，品牌戰(zhàn)略側重企業(yè)特異的定位如何在市場上表達并被有效認知。構建差異化的定位，并最大程度占領客戶的心智，是解決外部競爭的終極解決辦法。所以正確的企業(yè)戰(zhàn)略是品牌戰(zhàn)略的前提，當一個企業(yè)迷失定位的時候，它的品牌定位自然也會變得模糊不清、菱模兩可，或者不能被有效表達，即便一個企業(yè)有多重定位，正確的方法也應該是以獨立的品牌來運作。

　　分眾目前的狀態(tài)與2003年前的光明頗有相似之處，2001年前，光明在乳業(yè)各個方面一直排名第一。在隨后的2年，光明在全國各地收購了30多家地方乳品企業(yè)，大幅提高內部生產運營能力，就在光明忙著全國布局的時候，蒙牛、伊利開始進入全國市場，他們用大量媒體向消費者訴求“大草原”概念，“大草原出好奶”，強調“草原奶”的定位，言下之意“光明”是“工業(yè)奶”，非自然。而事實上蒙牛伊利由于運輸時間長采用利樂包裝，光明采用巴氏殺菌法，才是真正的鮮奶，但是光明沒有及時強化品牌定位，有針對性地反擊，解決外部競爭問題，結果大量產品銷售不出去，04年開始大幅虧損，終于在05年的“回爐奶”事件曝光后，跌落到第三名。　　

　　大部分企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的高速成長正是源于獨特的定位，并且定位價值被客戶有效認知，才使得企業(yè)運營能力轉化為業(yè)績。公司起來以后，資金和團隊都得到了長足的發(fā)展進步，這時候就有許多企業(yè)容易走入兩種誤區(qū)： 　　

　　誤區(qū)1：重視運營效益，忽略戰(zhàn)略定位　　

　　許多企業(yè)迫于經營的壓力或對增長的渴望，會盲目擴大產能，追求運營效益，或兼并了許多于既有定位并不相符的業(yè)務，短期內可能會帶動銷售，但往往會因為過分偏重運營效益，忽視了企業(yè)的戰(zhàn)略定位，使企業(yè)的戰(zhàn)略定位越來越模糊不清，加速“暴露”企業(yè)的定位問題，最終導致運營成本高昂，而產品卻銷售不出去，獲利能力直線下降�！　�

　　十年前的上海輪胎就是一個例子：1996年上海輪胎凈利潤1個億，在業(yè)內遙遙領先，96年中期，為擴大銷售，上海輪胎對企業(yè)內部管理和營銷體系作了大的調整，并在現(xiàn)有的分銷渠道外引入專賣店模式，2年內在全國開設了518家專賣店，2個倉儲中心，短期內渠道的擴張帶來了銷量的激增，然而由于不能在日益激烈的競爭中解決戰(zhàn)略定位，專賣店和分銷渠道的大量壓貨賣不出去，貨款不能及時回籠，到了99年主營收入下降了32%，到2000年虧損了5.4億。直到2001年后的新管理層重新整理了企業(yè)定位，把業(yè)務聚焦于”載重子午胎” ，并圍繞新定位開展內部運營，才重新建立起了競爭優(yōu)勢，05年凈利恢復到1.29億，競爭優(yōu)勢一直保持到現(xiàn)在�！　�

　　與上海輪胎成鮮明的對比，02年以前的王老吉還是一個區(qū)域性的支流品牌，1年銷售1個億，那時候他們對于把王老吉當藥還是當茶賣都還沒有想好，電視上的廣告也無法清晰表達產品的特點，現(xiàn)在我們知道王老吉在05年就已經做到了25個億銷售，目前已經超越了中國的“可樂”市場的銷量，取得了空前的成功，王老吉的成功關鍵在于重塑了產品的定位，把王老吉定位為“降火氣”的涼茶，首先定義了一個新的品類“涼茶”，然后以“降火氣”的關鍵定位將王老吉與其它飲料區(qū)別開來，并圍繞定位調整了一系列的經營活動，首先改進了口味，增加了甜度，既然定位為飲料，口味自然不能太苦，而存留的適度苦味又強化了“降火”的心理感受，然后改進外包裝，重拍電視宣傳片突出上述定位，接著開始在全國鋪貨，尤其針對火鍋店、川菜店等場所，正是“定位”的正確，才主導了王老吉在全國的決定性勝利�？梢韵胂笕绻�王老吉不先作戰(zhàn)略定位的重塑，盲目推進全國市場，其后果一定和前者無二�！　�

　　誤區(qū)2：錯誤的理解了定位　　

　　很多企業(yè)家都認為自己的企業(yè)有定位，但是產品或服務還是賣不好，這實際上是錯誤的理解了企業(yè)戰(zhàn)略定位，以為定位就是決定“企業(yè)要做什么，不做什么”。　　

　　其實戰(zhàn)略定位的真正目的不是決定“我要做什么”，而是“我做什么能和他人不同”。與眾不同才是戰(zhàn)略定位的核心，“不同”遠比“做的更好”要重要的多。企業(yè)不能一相情愿的按照市場需求確立企業(yè)的定位，好比大家愛喝可樂，所以我決定生產可樂，結果一定可想而知，只有解決了品牌的差異化，并有效表達出來，獲得客戶的認知，產品或服務才能長久生存，舉個簡單的例子，例如如果我非要賣可樂，那么我就用以下辦法或許還有活路：　　

　　1、“憂郁可樂”，口味變苦，體積變大（心情差胃口就好），外觀看起來要夠傷心　　

　　 2、“固體可樂”，把可樂變成棒冰（當然，要能解決碳酸在固體中的保存問題）　　

　　 3、“正�？蓸贰�，專門在農村銷售　　

　　當然以上只是個玩笑的創(chuàng)意，意在表達差異化定位可以有多種角度，的可以通過放大產品文化上內涵上的差異，也可以創(chuàng)新新品類，或者干脆錯開被主流品牌占領的重點城市等等�！　�

　　當年聯(lián)通把CDMA“定位”在高端移動通訊，希望借助CDMA信號好，輻射少的特點，提供給高端人群使用，然而聯(lián)通的品脾優(yōu)勢一直在低端市場，移動品牌在高端市場更具優(yōu)勢，聯(lián)通在隨后的CDMA市場推廣中，屢屢受挫，業(yè)績一路下滑，最后被迫放棄高端定位�！　�

　　所以戰(zhàn)略定位是指“定義客戶心中的位置”而不是“定義企業(yè)主心中的位置”　　

　　四、分眾的定位問題　　

　　分眾實際有一個非常有力而且獨特的定位：“有效到達特定受眾群”，并且目前依然是這個“概念”的領軍人物，只是快速的擴張和并購大大弱化了這個定位，也許是分眾自己也感覺到了“分眾”的概念不能覆蓋旗下所有的媒體，所以重新定義為中國最大的生活圈媒體群�！　　　�

　　擁有商業(yè)樓宇視頻、賣場終端視頻、公寓電梯平面媒體、戶外大型LED彩屏媒體、手機無線廣告媒體等多個針對特征受眾的媒體網絡，看似滿滿堂堂一大堆，實際上有用的依然是在商業(yè)樓宇視頻和公寓電梯平面媒體，其他媒體的疊加不但對其品牌幫助不大，反而淡化了“分眾”在廣告客戶心中的定位，“分眾”變得日益模糊。另外，其他媒體的表現(xiàn)并未因為合并入“分眾”而大有起色，反倒是拉低了分眾的“平均分”，影響了分眾的業(yè)績表現(xiàn)�！　�

　　五、結論　　

　　應該可以看到，分眾在經歷了5年的高調出場后，將漸漸回歸他的本來價值，江南春在面對戰(zhàn)略模糊、運營壓力和金融資本動蕩的多重壓力下，選擇售出，也許是個不錯的主意�！　�

　　套用柳傳志的話，企業(yè)的核心競爭力就是有一個好的管理基礎，而管理的3要素就是：建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍，企業(yè)想要走的長遠，這3個一樣不可少。